小米创新创业案例给我的启示（小米的创业发展之路）

度假归来，继续分享我创业路上精读100本书的读书笔记。

互联网带来了什么变化？

• 作为工具改变了社会中信息流，资金流，物流的运转形态；
• 推动了社会沟通方式和产品，服务交付的变革；
• 成了一种社会资源的重组方式，并且验证了一系列面向效率革新的普适方法。

如何看待美国的“信息高速公路”计划？

• 1993年，美国总统克林顿提出了“信息高速公路”战略，计划投入4000亿美元，用20年时间，逐步将电信光缆铺设到所有家庭。
• 之后互联网进入繁荣时代，1995年网景上市，同年Windows95发布，直到2000年互联网泡沫破裂。
• 1995年《数字化生存》出版，尝试描绘了数字经济全面落实时的科技，社会意识，智能生活形态。另外三本互联网商业认知书籍包括《注意力经济》《免费》《长尾理论》。
• 新技术出来，不知道怎么赚钱没关系，先从基础建设开始，比如ISP，浏览器等。现在可以关注Web3，元宇宙产业里基础建设。
• 其实中美都一样，做企业/做投资都要紧跟国家战略，甚至做科研也一样，要关注NSF的战略投入方向，在风口上更容易成功。

雷军在金山的经历有什么领悟？

• 雷军早期尝试反编译WPS，实现了破解并加了一些有价值的功能改良。由此WPS的作者找到了他，邀请其加入金山，于是1991年雷军成了第6号员工。
• 金山发展很顺利，直到1995年微软进入中国。雷军带队花了上千万开发出来的Windows办公套件“盘古”卖不出去，预期半年卖出5000套，结果整个产品生命周期只卖出了2000套。
• 尽管雷军亲自到店里销售软件，通过向标杆学习，顺着用户提出来的需求/习惯和偏好来介绍产品，并成为当天销售冠军，但无法挽救WPS和盘古的命运。
• 不过这次下一线雷军获得了销售的经验，以及从用户需求/反馈出发的洞察，其后发布了《电脑入门》《金山影霸》的成功产品，基本解决了金山的生存问题。
• 金山活了下来但因为盘古的失败，雷军进入痛苦期，天天泡在BBS上做版主，但得到了两个收获：一是增强了对网络用户社区的理解，二是对金山团队的反思（纯研发，但不懂产品和用户需求，更不懂怎么做销售和市场推广）。
• 雷军带队1997年推出WPS97版，两个月卖出了13000套，金山活过来了，但错过了互联网浪潮，仍然处在前有微软后有盗版的困境。
• 1998年雷军想用1000万买下刚成立1年只有5个人的网易，但丁磊拒绝了，两个月后网易融资1000万美元，估值达到6500万美元。
• 2000年中国门户网站迎来上市潮，金山经历了一波惨痛的人才流失，引发雷军思考软件产业到底出了什么问题？
• 雷军的领悟：软件是一个工具，互联网提供的是服务，二者的价值空间差别是巨大的，但软件可以借由互联网转化为服务。

雷军在卓越网的经历有什么领悟？

• 1999年初，金山内部成立卓越网事业部，搞软件下载，但不赚钱还烧很多钱在服务器和带宽资源上。
• 10月份雷军想通了：互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司；做电子商务最有前途。于是卓越转型电子商务。
• 金山正准备冲击上市，雷军说服董事会，把卓越拆分出来单独运作，没有进行外部融资，金山股东投了2000多万。
• 2000年卓越网上线，品牌口号是“超越平凡生活”。类似亚马逊，卓越从做图书音像开始，雷军找来陈年，从他家的万本藏书里挑选SKU，所以卓越开始做的是自营精选电商，并推动自建物流和货到付款。
• 虽然卓越做到了B2C电商第一，但因为没有外部融资，2000年之后无法筹措足够多的资金去支撑继续发展，2004年9月作价7500万美元卖给了亚马逊。
• 同年阿里巴巴战胜eBay的易趣，赢得C2C电商的胜利，腾讯上市，盛大，百度都得到了快速的发展。
• 雷军的领悟：不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于所有行业的方法论。

雷军总结的互联网的表现形式和价值是什么？

• 1.开放和合作是互联网公司成功的关键。任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。
• 2.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。达到一定规模后，产品研发推广的边际成本为零。
• 3.口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。
• 4.互联网公司管理相对容易：运作系统高度IT化，方便量化管理，对人的依赖性并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，人员流动对企业影响比较小。
• 5.互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。
• 6.互联网的关键就是快。快速开发，快速推广，快速工具用户反馈来迭代。
• 7.未来10年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势。
• 本质上互联网是一种工具，它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能，从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升。这种赋能是高效的，普惠公平的，低成本的，跨领域以及面向未来的。
• 想明白这些后，2005年雷军推动金山全面向互联网转型，2006年投资乐讯和UCWeb并担任后者的董事长。2007年金山上市后选择离职，去追寻更大的梦想。

如何理解雷军的互联网七字诀（专注，极致，口碑，快）？

专注：意味着把有限的资源投入到足够聚焦的业务线，形成最大化的竞争力。

• 清晰的使命和愿景。可以持续迭代，有利于定义业务的边界。
• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪，少就是多。一次解决一个最迫切的需求。
• 决定不做什么跟决定做什么一样重要，比如乔布斯精简苹果产品线的案例。
• 业务扩张与保持专注并不矛盾，关键看四个标准
• 是否符合公司的使命，愿景和战略 。
• 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
• 能否为用户提供一致性的价值与体验。
• 公司的资源是否支持。
• 反复问自己三个问题，防止业务部门增长目标与集团整体目标发生背离（比如799元的非智能波轮洗衣机）。
• 我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
• 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
• 我的业务消耗了公司哪些资源？

极致：做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。

• 心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
• 无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。
• 追求极致难的不是创造极致的过程，而是发现司空见惯熟视无睹的不美好不完善，并对其决不妥协绝不容忍。比如小米笔记本电脑的充电器。
• 对专注的核心目标不惜代价地投入，是实现极致突破的关键。比如元气森林使用成本是人工合成阿巴斯甜50倍的天然代糖，以及小米在售价2000元手机上使用成本400元的金属中框，乔布斯对电脑内部电路板也有美学要求，小米手机包装盒对极致强度的追求，小米内部“改改改改再改改”的海报。
• 竞争中做一个爆款手机，比做一堆手机更容易胜利，把新项目/新产品当作一局定生死的唯一机会。极致就是把自己逼疯，把竞争对手逼死。
• 极致的产品有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本要惊艳；二是超出用户预期，真的能让用户尖叫。
• 最优解往往不在于性能指标，二是机遇用户需求的更简化或者更集成的实现方法。比如苹果手机的滑动解锁，MIUI把发短信操作从6步简化成3步，以及MIUI的计算器APP做成了数字计算和换算的互联网服务入口（有点像谷歌的搜索框）。
• 但最优解也有极强的时代性，比如滑动解锁被指纹技术/人脸识别替代。
• 极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察，抵达行业和用户需求的本质。比如游戏的本质是创意和乐趣，任天堂的成功就是营造热爱游戏的企业文化，关注玩家的感受。
• 追求极致切忌盲目自我感动，需要基于对行业和用户需求的深刻洞察，以专注的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。比如有小米标识的螺丝钉，成本2元的卡针。要反复问自己三个问题：
• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
• 追求极致的本质就是投资未来，比如小米的陶瓷工艺研发投入几千万，iPhone多点触控的5年研发历程。

口碑：用户口碑是所有产品成功的关键因素。

• 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。
• 口碑第一，销量第二，口碑本身就是最有效的私域流量和转化资源。比如小米MIX拥有全面屏和全陶瓷机身却只卖3500，40万台的销量无法摊平研发成本，但却带领小米进入高端手机的市场。
• 只有超过预期的产品才能带来口碑，比如海底捞，或者说口碑来自始终保持对同业的显著比较优势。
• 做全栈口碑：好的产品只是口碑的一部分，产品 服务 沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口碑。需要一直相互信任的团队，以及资源的前置，关怀决策权前置的原则，让听得见枪声的前线拥有炮火呼叫权。
• 口碑阈值可能因为产品线变化，目标用户变化，行业整体变动而跳升，比如面向高端商务人群的MIX FOLD就不应该发布不成熟的功能（发烧友可以接受）。
• 推动参数/配置披露和机构评测来提升行业透明度，也要注意避免失真的口碑观察和反馈，比如来自固定群体的声音，水军对品牌的伤害。口碑验证的三条原则：
• 注重口碑的多路交叉验证，管理者要去一线，打破信息茧房，并定期观测NPS，用户满意度，用户第一推荐度，BHT（品牌健康体系，包括认知度，偏好度，第一提及率）等指标。
• 区分对口碑的关注点，对核心用户群关注其“意见点”，对大众用户群关注“印象面”。
• 直面真实的口碑，做最快的改善动作，态度诚恳改进迅速也是一种口碑。
• 品牌是用户对一个企业提供的产品，服务，渠道，传播等全流程体验的综合认知。品牌远不只是传播战术，而是面向大众认知的，外化可感知的集团战略。
• 品牌战略，技术产品战略，用户经营战略三位一体时，公司才能持续高速稳健地发展。当小米用户群从发烧友拓展到高端人群时，就面临三大战略的重构和协同。

快：业务发展和面对用户反馈时，洞察/反应/决策/改善的速度要快。

• 快是成长效率，也是一种竞争策略，比如腾讯对米聊的快速反应。
• 快的四种能力：洞察快，反应快，决策快，改善快。
• 快是一种独特的全局能力，要实现快的机制，拿快的四种能力来衡量改造相关团队的组织和流程，才能让公司提速。比如小米5个月上市98英寸的超大屏电视。
• 小米客服有一个“100分钟必有回应”的原则，异常问题1小时解决机制。
• 快是一项准则，不是目的。要口碑为先核心目标为先，而不是追求表面的快。比如小米以前在微博上首次答复是15分钟标准，但导致过多用户反馈而渠道拥挤，反而降低解决问题的效率和标准。再比如红米一代测试不理想，全部推倒重来而不急于推向市场。
• 不能为了追求快而忽略重要的战略思考。比如2015年因为对快的片面追求，没有下决心即使调整团队，解决硬件研发团队管理问题，造成产品规划交付能力严重落后。再比如红米手机的命名，决策做得比较轻率，导致混淆了小米和红米的品牌界限，造成大众认知混乱，稀释了小米的品牌势能。

小米创业12年总结的4个关键词是什么？

• 技术：技术为本、工程师文化。
• 用户：和用户交朋友，一切以用户为中心。
• 产品：爆品模式，产品是王道。
• 效率：高效率模式，软件、硬件和互联网跨界融合，全链路拉通提效。

什么才算是科技公司？

• 就是以技术创新为先导，以技术进步为根本驱动，以技术支撑产品和交付以赢得用户的公司。

小米是一家什么样的公司？

• 小米是一家以手机、智能硬件和IoT网络为核心的消费电子和智能制造公司。
• 小米早年就提出了“铁人三项”，即“硬件、软件、互联网”并举，后来又更新为2.0版本，即“硬件、互联网、新零售”。
• 所以小米既是一家研发、生产领先科技产品的公司，又是一家高效率向用户交付科技产品的公司。

小米的技术板块和技术架构是什么样的？

• 5大重要板块：硬件及驱动板块；系统及基础软件；通讯技术；人工智能；设计。
• 感知层：光学技术体系、声学识别、毫米波雷达技术和各类传感器技术等。
• 通信层：5G/6G通信技术、Wi-Fi 6、Mesh蓝牙、NFC等及基于以上通信技术的互联互通通信协议。
• AI层：小米大脑，形成统一的AI能力架构，为各业务在各场景下的AI算法、算力需求提供支撑。
• 系统层：手机、IoT设备、智能座舱与智能家庭的系统融合及与云技术的紧密融合。
• 计算层：芯片集群，包括我们的合作伙伴提供的芯片和自研芯片的技术能力。
• 输出层：屏幕显示技术、声学技术、机械臂等自动控制技术。

小米是如何营造工程师文化的？

长期坚持科技投入

• 2021年，小米研发团队规模约1.5万人，占员工总数的44%。当年小米研发投入132亿元，位列所有中国科技企业研发投入前20。
• 2021年度，小米进入PCT国际专利申请量全球前50和欧洲专利申请量全球前30。计划未来5年，研发投入将超过1000亿元。
• 集中兵力突破关键赛道，比如相机，屏幕，AI 实验室。

工程师文化就是鼓励创新

• 程序员是老大：重视工程师，尊重工程师，用工程思维来指导公司的工作。
• 包容失败、包容错误，激发创新热情，比如小米MIX坚持干了三年才成功，120W快充的温控算法由一个刚毕业的工程师在业余时间完成。
• 投资工程师就是投资公司的未来：从2020年开始设立“百万美金技术大奖“，鼓励内部技术创新，涌现出环绕屏手机，MIUI隐私保护，120W有线秒充，以及CyberDog四足仿生机器人等一批新产品。
• 2019—2021年，小米连续3年进入“德温特全球创新百强”榜单。

小米是怎么和用户交朋友的？

• 谷歌十诫第一条：以用户为中心，其他一切纷至沓来。
• “和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。
• 性价比是最大的诚意：感动人心，价格厚道，不坑朋友，向开市客学习克制贪婪。性价比不是低价，是比较优势，是同等价格性能最好，同等性能价格最低。
• 新媒体不等于营销：而是沟通方式的彻底革命。和用户沟通能够让小米随时修订产品的问题，可以避免闭门造车带来的方向性错误。所以要永远离用户更近一点。
• 用真诚打动朋友，甚至让用户参与公司治理，比如小米年夜饭活动，雷军和高管接受用户代表质询和建议，会后以书面形式披露对用户代表的质询和建议的回应和改进方案。

小米是怎么打造爆款的？

什么是爆品

• 产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。
• 出货量大的不一定是爆品，性价比高于行业普遍水平的、技术和工艺遥遥领先的，也不一定是爆品。

爆品产生的3个条件

• 高效的工业化大生产。
• 迎合大众消费能力的定价。
• 产品体验导向的创新。

不断生产出爆品的4个条件

• 找准用户需求，要直击痛点，比如小米的空气净化器。
• 超预期的产品，要么是全新的创新品类（比如第一代iPhone），要么是远超同行的综合表现（比如小米充电宝）。
• 惊喜的定价，做到大众普惠，薄利多销。
• 效率制胜，通过海量出货分摊研发/生产/服务成本，通过新媒体降低市场成本，通过电商降低销售成本。

打造爆品的4项关键能力

• 洞察未来：产品要有“明天属性”，就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。
• 洞察用户：精准取舍功能，首先，切中用户未满足的需求，将产品做到极致。其次，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。
• 创新实现：重组技术和供应链，爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。
• 精准触达：直达目标用户，基于新媒体阵地建设用户社区，将信息直接传递给用户，然后用极致快捷的渠道将产品送达用户。

如何理解小米模式的高效率？

• 打造爆品实现各类固定成本的分摊降低；
• 使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本；
• 紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环；
• 硬件不赚钱，通过互联网服务/广告变现，对标Costco商品不赚钱，靠会员费赚钱，二者的核心都是用户粘性。

小米为什么要做线下门店？

• 小米发展早期，自建电商对用户来说是效率最高的渠道。
• 外部环境的变化：2014年开始，线上渠道逐渐饱和，流量红利开始减少；对手们开始着力布局运营商渠道和线下渠道，和小米错位竞争；华为填补了三星的中高端市场并收编其线下渠道。
• 小米本身发展瓶颈：行业竞争加剧及自身硬件综合能力短板，无法持续输出爆品就不能带来口碑流量；在下沉市场电商渗透率低，用户更习惯在门店购买；自有电商开始进入天猫，京东等平台。
• 线上流量越来越贵，那线下店的效率未必就不如线上，比如Costco作为一家纯线下的零售店的费用率只有10%，比很多电商公司都强。
• 调研发现下沉市场很多用户到手机门店点名要小米手机，而不少黑产渠道商在收来的小米手机上刷机预装来历不明APP，损害用户利益伤害小米口碑。
• 小米要做的是先学习，再改变传统零售不合理的环节，用互联网思维再造一个更为高效的零售模型，我们将它命名为“新零售”。
• 新零售的本质是“效率革命”，零售的本质没有改变，而所谓的“新”，核心在于商业效率的提升。“新零售”与线下还是线上无关，更与轻公司还是重公司无关。

小米之家初期为什么失败？

• 2017年7月，整体线下渠道探索的“河南大会战”开始筹备，一个月后，正式打响。
• 通过一套支持终端在线订货的系统，新拓展的“小米小店”体系可以快速上马。一些街边店快速换上自制的小米门头就成了一个终端。河南省的线下份额也因此迅速攀升到10%以上。
• 但对安阳试点的验证还不充分就急于复制，导致了2018年线下的无序扩张。主要问题包括：
• 第一，我们全面使用授权店模式，在完全不具备系统性、组织能力的情况下，就将货物的所有权全部交给了合作渠道商，同时对渠道政策、形象管控也缺乏有力手段，将来一旦出现问题，我们的线下渠道很容易失控。
• 第二，我们的团队莽撞地启用了一种叫作“小米小店”的模式，就是鼓动米粉创业，去做小米的下沉毛细渠道。但没有零售经验的米粉缺乏足够有力的系统支撑，很容易失败。
• 第三，我们的组织完全没有做好应对线下复杂环境的准备，小米之家、区域分公司、运营商渠道、重要客户渠道等的负责团队各自为战，没有统一政策，无法形成对区域管理的合力。
• 但小米印度团队走通了PPP（Preferred Partners Program，首选合作伙伴计划）模式，简单地说，就是将城市划分为网格，在每一个网格的手机主要销售街区中，只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作，它的门头包装、品牌露出、销售策略严格按照小米团队的输出政策来执行。基于小米强有力的用户基础和产品竞争力，独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报。

小米之家做了什么改变获得了成功？

• 首先是确立了做全品类全店的模型，我们不做层层分销、层层分利的结构，坚定地走“开小米的品牌店”这一条路。
• 我们把2018年时造成混乱的14种渠道归并简化成了直营店、授权店、运营商渠道三种体系，并强化了省分公司组织，确定了省分公司统管境内所有渠道，终于扭转了没有人为省级市场最终结果负责的混乱局面。
• 小米之家新模式的结构极为简化，在小米和用户之间，没有全国代理、省级代理等环节，只有一层零售商，中间平均费用率只有10%。
• 小米在其中担负起的是管理 业务的全职能，零售商则扮演投资、共建与共同运营的角色。同时，在这种模式下，业务数据全部上线，真实、实时的数据可以做到“交易即数据”，并且能够充分驱动业务。
• 小米之家门店的统一化，更易做到服务产品化，用户体验更好，也有利于品牌的高端化。

（待续）